Renner 先生，您还记得 1983 年 进入公司时，FAULHABER 的生 产条件是怎样的吗？
当时，Mozartstrasse 工厂的生产以手动工作站为主。舍奈希的工厂只生产有刷电机，其生产按生产工艺分为三个部门（绕组、组装生产和总装）。大多数时候，咨询量和订单会超过我们的输送能力。例如，有位客户订购了 100 台电机（这在当时是个大订单！），我们通常只能“配给”50 台。那时候，整个公司里都没有电脑。单个零件和组件的所有规划都要用卡片进行分类。我们在采购部、仓库和生产计划部门分别设置了一个索引箱。索引卡片上的所有条目都是手写的。因此，最坏的时候，我们的同一个零件有四种不同的库存水平：一个在采购部，一个在仓库，一个在生产计划部，还有一个是实际库存，一般在确认订单之前由生产计划员现场确定。
所以，需求是大于 供应的？
那时，对 FAULHABER 电机的需求持续攀升。当我们收到一份必须在一年内交付的700,000 多台电机的订单时，我们实现了一个里程碑。这是我们正常产量的两倍。由于增长强劲，业务获得了积极的发展，我们后来在 Daimlerstrasse 修了新的大楼，并在 1990 年搬了进去。
生产部门采取了哪些措施来满足不断增长的需求？
更多的女性力量和人力。解决方案的其中一条是组建所谓的“家庭主妇班”。在那之前我们只实行单班制，而这个办法为我们增加了每天四个小时的生产能力。基本上，我们就这样开始了两班制生产。工作站一个接一个地建。一些装配工人得肩挨着肩挤坐在一起。为了立即安装两台Arburg 注塑机，我们不得不委婉地说服当时的总经理 Klingberg 女士，把她的奔驰车从车库里移出来。
那时候有竞争吗？
一开始不怎么多，但由于市场的迅速增长等原因，很快就出现了一些高速增长的竞争对手。订单不再靠分配，必须进行投标。为了让成本结构能够保持我们在定价方面的竞争力，我们有计划地逐步转向了生产自动化。在 10 年之内，几乎所有组件和最终组件的大型零件都实现了部分或全部自动化。产品型号的数量也不断增加。针对客户提供特定的驱动解决方案一直是并且仍然是 FAULHABER 成功的核心。由于零件数量和各级零件清单的 ID 号码太多，我们再也无法用索引卡片来进行分类管理。最终，只剩了 2-3 个索引箱放在一起！PPS 系统是我们在 1991 年推出的解决方案。从那天起，电脑就成了必需品。
市场需求是如何影响新驱动技术的发展的？
电子技术在驱动技术中也变得越来越重要，电子元件价格下降，产量增加，为小型电机开辟了新用途。FAULHABER 不仅大规模提高了产品开发能力高，还推出了许多新的电机系列。各种无刷驱动、扁平转子电机、步进电机、集成式编码器以及必要的运动控制器和调速器已成为我们产品系列的核心部分。至于生产，装配线的数量自然也增加了。
FAULHABER 是如何用经济的方式管理如此广泛的生产组合的？
我们已无法再通过维持可销售产品库存的方式，高效地管理如此多的型号。按需生产才是解决之道。这需要大大缩减批量规模，而批量规模较小，就无法让所有级别的零件清单实现高效自动化。为了让成本结构变得经济实惠，我们在匈牙利和罗马尼亚修建了生产基地，并一直在扩建。我们的业务已经从电机供应商发展成为了针对订单和客户提供特定驱动系统。
在多个地点进行生产不也存在问题吗？
说到生产安排，在多个地点按需生产一直并且仍然充满了挑战。我们的办法是实行“站点同步生产”。我们使用了雷达图来评估并持续提高生产网络中所有站点的表现。CIP 计划、车间管理、看板结构、减少吞吐时间、灵活产能和 U 型生产线只是其中的几个特点。让我感到特别高兴的是，站点同步生产的成功实施让我们在 2018 年的“年度工厂”比赛中获得了“优秀小批量生产企业”组的第一名。
所有站点的员工都合格， 这对 FAULHABER 有多重要？
对我们来说，每个员工都是一项重要的投资。每个在 FAULHABER 这里锻炼过 3-4年的员工，今后都能胜任 100 多种工作。这在每个地点都能得到一致的实现。每个地点的每个生产设施都有着统一的装备和组织。这是跨地点同步生产的重要前提。无论是在匈牙利、罗马尼亚、瑞士还是德国，FAULHABER 独特生产环境所具有的优势都是显而易见的。这也包括系统的培训。当你对一个人进行了长达 3 年的培训，这绝对是一项投资，因为它需要花费非常漫长的时间，直到将各种各样的专门技术和许多不同的产品线内化到可以有效使用为止。
在目前的全球形势下，FAULHABER 的危机防范能力如何？
达尔文认为，最终获得成功的不是最强壮的物种，而是适应力最强的物种。这个从进化论中获得的感悟对各个公司也具有良好的指导意义。我们 FAULHABER也不例外：过去，我们经常需要适应新的框架条件。
新冠疫情及其后果已经对全球供应链造成了前所未有的破坏，而这种影响还将继续，我说的不只是厕纸（笑）。无论之前还是现在，材料突然就没有了。至于交付时间，比如电子元件的交付时间从过去的 16 周延长了 52-104周，我们怎么可能知道 1-2 年内我们需要哪些零件以及所需的数量呢？
俄罗斯入侵乌克兰带来了新的不确定性，尤其是在原材料和能源领域。生产和生产访谈系列计划、产能管理、材料和整个组织都面临着新的挑战。以前，我们多次要求 FAULHABER必须要灵活，现在，我们再次呼吁保持灵活性，它是最有希望的解决方案。这需要各种范式转变。虽然行业格言过去是“准时”，但现在为了保持交付能力，我们需要革新方法。
您提到了范式转变，具体指的是什么呢？
那就要说到垂直整合，比如：当确定无法从外部采购零件和产品时，我们需要认真考虑我们是否可以进行内部生产。我们已经成功整合了齿轮部件、内装齿轮箱或车削件。其他零件目前正在考虑之中。内部生产行不通的零件和组件必须有库存。比如半导体和滚珠轴承。预测指的就是库存的类型和数量。为了能够及时处理中断的交付，整个工艺链必须要保持灵活性。
在材料供应不确定的情况下，交付能力比成本最小化更重要。其他可能的解决方案包括搭建和强化区域供应商，减少我们对个别供应商国家或公司的依赖，以及加入采购协会。
我们试图在早期阶段了解所有销售区域的市场需求变化，并将我们的发现运用到我们的预测、投资和项目中。
这样做可以确保我们在材料采购、产能管理和生产线升级方面尽可能做出好的决定。
要投资哪些领域，您是如何抉择的？
我们已经顺利在所有销售经理和地区之间建立了工作沟通，从现场销售经理到最高管理层，每个参与其中的人都会提供重要的信息，帮助我们做出正确的决定。这是我们做投资规划的基础。我们从来没有像今年这样投资，在未来的几年里，我们将继续这一轨迹。
同质化、家族化的股东结构帮助我们实现了这一目标— —FAULHABER 总是准备好将必要的资本投入到好的想法中。股东对公司的信任也赢得了员工对股东和公司的信任。这在过去是一个极其重要的成功因素，现在依然如此。
比如说我们刚在德国启动的洁净室生产。我们在那里生产第一批植入人体的医疗产品和用于半导体生产自动化的产品。它们必须非常精确，并在临床上保持洁净。如果这些项目发展顺利，3-4 年内，我们舍奈希的洁净室生产可能会创造 50、60 或70 个就业机会。
您认为 FAULHABER 未来会向哪个方向发展？
我认为，我们必须把目前的挑战看作机遇。我们的目标市场战略帮我们分析了未来有哪些最重要的成长型市场。
例如，未来的方向是机器人和工业自动化。无论我们现在要转向哪个方向，无论是物流、农业产业，还是医疗和实验室技术，机器人技术都是一个巨大的市场，所有的机器人都需要电机，而且需要低功耗的电机，因为移动机器人通常不想身后拖着长长的电缆，而是希望在室内灵活自由地工作，这意味着它们需要一个电池。如果里面有电池，功耗就非常关键。如果功耗非常关键，那我们和我们的 FAULHABER技术就跑在了前面。
这些都是未来市场的成功因素——我们是FAULHABER！